生日屋战略论的权威迈克尔·波特说过：“战略的本质是选择不做什么。”
这句话不仅适用于创业公司，还适用于所有公司，但它是资源较少的创业公司尤其要了解的事实。
想要获得竞争优势，在战略上需要分清轻重缓急，知道“自己应该做什么，不应该做什么”。为了做到这一点，可以使用W.钱·金（W. Chan kim）和勒妮·莫博涅所著的《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）中提倡的“战略布局图”，或者弗朗西丝·弗雷所著的《哈佛商学院教给我们的顾客服务战略》中提倡的“属性地图”等工具，先从将“轻重缓急”可视化开始。
例如，商业银行公司（Commerce Bancorp）所经营的业务类型仅限于现场存款，而且将利率设定为当地的最低水平。
他们像这样降低一部分服务水平，却相应地延长营业时间，为客户提供便利，同时安排待客态度友好的工作人员，致力于提供传统银行所不能实现的服务。凭借这些举措，商业银行公司垄断了那些对传统银行服务不满意的客户。
此外，也可以通过张弛有度的服务水平追求“独一无二的方法”。
例如，传统型的银行会产生各种各样的业务，因此，需要流畅地处理琐碎的业务。但是，由于商业银行公司只经营有限的商品，所以可以游刃有余地处理业务。在人才招聘方面也是如此，传统型银行所需要的是“具有可以处理复杂业务的能力以及相应的待客态度”的高薪人才，Commerce Bancorp所重视的却只有良好的待客态度，以此降低了人工成本。
日本也有类似于单剪专门店（QB HOUSE）的专门的理发店，通过限制水的使用和商品数量实现了更廉价、更快捷的剪发服务，并通过独一无二的市场定位不断垄断顾客。他们在东南亚等地区也开始推广这种业务。
战略需要分清轻重缓急。对于创业公司而言，找到迄今为止竞争对手所没有找到的新的中心轴，并在那里进行特殊的资源配置，是一种可行的战略。
从分清轻重缓急的思维方式中还可以得出一个教训，那就是不能模仿其他公司。
在下一节我会详细介绍，通过模仿来战胜模仿的对象是战略上最容易犯的错误，有可能走入“追求最好的竞争”的误区。
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