生日屋华为干部管理最大的特点就是干部能上能下，下了还能上。国内大多数企业就不一样了，犯了错误下来以后就可能永远没有机会了。只因为在华为下了还能上，所以下就更能被接受了，因为大家看到只要干好了，下次还有机会。很多人从副总裁到办公室主任，干得好了又回到副总裁的位置上。
华为不仅有系统的职业发展通道，还会对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就像“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，即“坑”的大小，而人的实际能力决定了“萝卜”的尺寸。等级资格的评价认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。员工的胜任情况和其静态薪酬范围相对应。
初次认证之后，每隔 1～2 年，华为都会对员工职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向更匹配的“坑”里迁移。“萝卜”可能向大“坑”也可能向小“坑”迁移。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为能力提炼而成的，其直接的目的是提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
在华为，在移到想去的“坑”之前，必须参加任职资格培训。而且这个培训并非随便就能参加，有一个前提条件，就是绩效考核一共 15 分，必须达到12 分以上才有资格参加，这就避免有的人一味地把精力放在追求晋升上，本职工作的业绩却做不出来。现在不少企业在考核任职资格、绩效、培训效果时都各干各的，不配套，华为则是责、权、利、能“四位一体”。
干部不搞终身制，“能上能下”是华为永恒的制度，成为华为独特的优良传统，也是华为人能够普遍接受和认可的文化现象。任正非认为，如果公司不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，华为必将走上盛极而衰的道路。要保持公司长盛不衰，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。公司的末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入日常绩效管理体系中，形成一体化的工作模式，而不是一项独立开展的工作。因为绩效原因暂时被下调的干部要保持正常心态，华为的干部管理效果一再证明“烧不死的鸟是凤凰”。
“能上能下”涉及的范围很大，涉及的人员非常广，员工的岗位发生变动之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰。末位淘汰是分层进行的，高层、中层和基层都是按分层来淘汰10%的干部。如果不分层，可能最后被淘汰的人员会集中在基层。
华为这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在寻找组织内的“黑洞”。很多人在华为工作 10 年，就已经赚到可以享受退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号数值小于20000的，被称为公司内的“贵族”，享有岗位与收入上的特权。为此，华为分别在 1996 年与2007年发起了两次“集体辞职”的大“运动”，两次涉及的人数都将近7000人。
以市场部集体辞职为例，1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任职级以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
这次活动开创了干部“能上能下”、自我批判的先河，使华为的干部得到一场“洗礼”，他们的心理素质得到很好的磨砺与锻炼。大家都能以良好的心态克服小我，融入大我，看淡职务升降。没有那次破天荒的“运动”，也就无法形成今天华为干部自我批判的风气，也就没有华为的今天。没有它带给华为文化的深刻影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。
自市场部集体辞职事件起，华为的和风细雨式的像春风一样温暖的文化，经历了一次升华，或者说是经历了一次严寒酷暑般的考验。
任正非表示：“有极少数的人是真正在烈火中烧，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。”
市场部集体辞职后，重新走下领导岗位的干部也很多，几年后通过自己的努力学习、充电，在岗位上又再次做出贡献，任正非又让他们重新回到了领导岗位。像胡厚昆、王城、毛生江、袁曦、庆龙、李令歌、杨明俊、李强等干部，都是在集体辞职后，由于他们毕竟有能力和经验，又再次做出很大贡献，且有良好的心态和自我批判的能力，所以又重新回到领导岗位，并且还有走上更高岗位的。在任正非看来，对干部而言，比技能更重要的是品德，比品德更重要的是意志，比意志更重要的是心态。
从表面上看，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意却更加深远。
创业初期的华为，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那时的华为，员工基本上没有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于长期过度疲劳，许多高层领导都患上了各种慢性疾病，“华为的成功，让我失去了孝敬父母的机会，也侵蚀了自己的健康。”任正非在《我的父亲母亲》一文中所讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。
2007 年，华为规定凡年资 8 年以上的员工，只要自愿提出辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低 20 万元起。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但岗位与年资均按照该年的绩效重新计算。
这种激进的做法当时引起舆论哗然，政府主管部门甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率高达99%。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖给公司，而重聘者可能会被降职降薪，但持有股数不会因此被削减，只要公司继续成长获利，他依然可依靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深员工作为股东的权益，另一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担任与其绩效相符的岗位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，华为再一次靠“让员工当老板”的规则跨过。
任正非在内部多次强调：
“干部不搞终身制，必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的人才放到相应岗位上，不管他的资历深浅。我们也坚定不移地淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己。”
华为的“能上能下”还体现在轮岗制度上。华为认为人才应是全面、适应力强、综合素质高的，而非专才。轮岗有助于促进人才的合理流动，通过轮岗来激活员工的潜力，实现人力资源的合理配置。同时华为还明确规定，中高级干部必须强制轮岗。
建立健全干部能上能下、能进能出、充满活力的用人机制，是长期以来在组织工作上面临的一道难题。为破解这道难题，华为致力于完善考核评价机制，坚持用制度管人，保持干部出口渠道的畅通。
“能上能下”的最大好处在于，组织的整体性得到最大限度的保障。有员工评价华为的这个制度，就像每个人都是华为这台庞大“机器”上的一颗螺丝钉，你的离去不会对这台“机器”的运转带来任何影响，随时会有合适的人补充你的岗位。所以，这个制度在某种意义上保证了华为哪怕是在外部环境极其艰难的情况下，也能保持高速前进，而不会受到来自内部的任何干扰。
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