生日屋华为是国内最早实行全员导师制的企业之一，30多年始终如一坚持实施，收到极佳的效果。
随着技术迭代变化，华为需要聘请更多的技术研发人员。新员工的受教育程度普遍要比老员工高，管理这些有着雄心壮志且一心想以自己的方式给华为带来改变的知识型新员工是很困难的。
华为高管曾为此展开过多次激烈的讨论，但一直没有找到有效的办法，直到一位部长提出导师制。老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要将新员工介绍给部门的同事，这样当新人遇到困难时就可以向周围的员工寻求帮助。
为了有效地完成这个目标，华为将新员工分成若干组，分批进入公司，以使其对公司业务的冲击最小。这一做法十分有效，新员工融入公司的过程很容易得以完成。
基于导师制在研发部门的成功，华为将该制度进一步推广到全公司，随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过导师，才能被提拔。
华为的新员工在进行集中培训前，公司为每个新员工指定一名导师，进行一对一辅导。
华为对导师的选拔标准非常严格，必须具备如下5个条件：
（1）必须在公司工作一年以上，绩效非常突出，立过“战功”。
（2）必须是部门的业务骨干，有能力进行业务指导。
（3）认同华为的文化和核心价值观，有能力进行思想引导。
（4）为人正直热情，责任心强；有较强的计划、组织、管理、沟通能力；有能力为新员工制订合理的计划，安排相应的工作任务。
（5）参加过导师辅导培训并考核合格。
为了保证效果，一名导师名下最多不能超过两个学生。
在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，还要定期与新员工进行沟通，了解他们的生活和思想状况，在工作、生活等方面进行全方位的帮助和指导，同时还要做好新员工的思想工作，为其答疑解惑。华为的“导师”就相当于部队的“指导员”。
为了帮助新员工尽快适应工作，华为建立了一套行之有效的导师制度。在新员工成为正式员工的前3个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响导师的考核。
华为除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门都配有一个资深的教授专家团队，为员工提供顾问支持。团队成员大多为来自名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。当新员工在工作或生活中遇到问题时，他们就利用自己丰富的工作、生活经验，向新员工提出富有成效的建议，以及接受进一步的咨询。
华为对导师制订了相应的激励政策：一是晋升限制，华为规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；二是对导师发放补贴；三是开展年度“优秀导师”和“一对红”（导师和员工都出色）评选，在公司年会上进行隆重表彰。这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性和带好新员工的责任感。
除此之外，华为内部的学习平台iLearning全部转换为LCE（一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化。另外，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。这些学习，不是强制性的，而是可以自主选择的，能在任何时间、地点去学习。
此外，华为还针对研发人员开发了一个OA（办公自动化系统）平台。软件研发员工会在上面做一些测试编程练习，如C语言、数据库等，里面会有很丰富的题库，完全是自动化测试，把代码编好之后提交上去，导师会告诉你哪儿错了，哪儿有问题。新员工很喜欢这种方式，他们会利用课余时间去练、去测，从而提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。
华为的导师制是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短新员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以加深员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴（为便于学习，笔者在第三章对华为的导师制员工培养模式进行详细介绍）。
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